AI maakt medewerkers niet vanzelf creatiever

Organisaties investeren volop in AI. De verwachtingen zijn hoog. Medewerkers zouden sneller kunnen werken, meer informatie kunnen verwerken en gemakkelijker tot nieuwe ideeën komen.

Maar AI maakt een organisatie niet automatisch creatiever.

Nieuw onderzoek van Rui Mao en Leilei Zhou laat zien waarom het effect in de praktijk verschillend kan uitpakken. AI kan medewerkers sterker maken, maar tegelijkertijd ook onzekerheid oproepen. Wat uiteindelijk overheerst, hangt voor een belangrijk deel samen met de manier waarop een organisatie en haar leidinggevenden met de verandering omgaan.

Twee reacties op dezelfde technologie

De onderzoekers vroegen 400 medewerkers van verschillende Chinese organisaties naar de invoering van AI, hun vertrouwen in het werken met AI, hun angst om door AI te worden vervangen en hun eigen creativiteit.

Uit de resultaten kwamen twee verschillende routes naar voren.

Via de eerste route versterkt AI het vertrouwen van medewerkers in hun eigen kunnen. Zij ontdekken dat ze met AI sneller informatie kunnen vinden, vraagstukken beter kunnen analyseren en nieuwe oplossingen kunnen ontwikkelen. Hun gevoel van bekwaamheid groeit. Daardoor durven zij meer te onderzoeken en te experimenteren, wat hun creativiteit kan bevorderen.

Via de tweede route roept dezelfde ontwikkeling juist onzekerheid op. Medewerkers vragen zich af of hun kennis straks nog nodig is, hoe hun functie verandert en hoeveel invloed zij zelf behouden.

Die vervangingsangst vraagt aandacht en energie. Mensen kunnen voorzichtiger worden, fouten proberen te vermijden en eerder kiezen voor vertrouwde oplossingen. Dat kan creativiteit juist remmen.

Opvallend is dat beide effecten in het onderzoek ongeveer even groot waren. De onderzoekers vonden daardoor geen rechtstreeks verband tussen de invoering van AI en de creativiteit van medewerkers.

Daar zit een belangrijke boodschap voor organisaties in: technologie bepaalt niet vanzelf wat er met creativiteit gebeurt. Hoe medewerkers die technologie ervaren, speelt mede een rol in het uiteindelijke resultaat.

Achter weerstand kan een redelijke vraag zitten

Bij de invoering van AI wordt al snel gesproken over weerstand. Dat woord suggereert dat medewerkers niet willen veranderen.

Maar de vraag ‘Wat betekent dit voor mijn werk?’ is niet per definitie weerstand. Het kan ook een heel redelijke poging zijn om opnieuw grip te krijgen op de eigen positie.

Blijft mijn vakmanschap waardevol? Kan ik straks nog zelf besluiten nemen? Mag ik leren en fouten maken? Wordt AI ingezet om mijn werk te verbeteren of vooral om mensen te vervangen?

Wanneer een organisatie deze vragen onvoldoende adresseert, ontstaat ruimte voor onzekerheid. De technologie kan veelbelovend zijn, terwijl de invoering ervan tegelijkertijd voorzichtigheid en risicomijdend gedrag oproept.

Dat raakt niet alleen medewerkers. Het kan ook het resultaat beïnvloeden dat een organisatie met AI probeert te bereiken.

Leiderschap maakt verschil bij de invoering van AI

In het onderzoek speelt stimulerend en ruimtegevend leiderschap een belangrijke rol. Leidinggevenden die medewerkers betrekken bij besluiten, vertrouwen uitspreken en ruimte geven om te experimenteren, kunnen vervangingsangst verkleinen. Tegelijkertijd kan dit het vertrouwen versterken dat medewerkers AI goed kunnen gebruiken.

Dat vraagt meer dan een training over prompts of een instructie voor een nieuw systeem.

Een medewerker kan technisch begrijpen hoe AI werkt en zich toch bedreigd voelen. Andersom kan iemand enthousiast zijn over de mogelijkheden, maar nog onvoldoende vaardig zijn om AI verantwoord te gebruiken.

Een goede invoering vraagt daarom aandacht voor beide kanten: bekwaamheid én ervaren veiligheid en invloed.

Leidinggevenden hoeven daarbij niet alle onzekerheid weg te praten. Sommige functies en taken zullen daadwerkelijk veranderen. Juist daarom is eerlijkheid nodig over wat bekend is, wat nog niet vaststaat en waar medewerkers invloed op hebben.

Ruimte geven betekent evenmin dat iedereen zelf maar moet uitzoeken hoe AI wordt gebruikt. Medewerkers hebben duidelijke kaders nodig. Waarvoor gebruiken we AI wel en niet? Wanneer blijft menselijk oordeel noodzakelijk? Welke afspraken gelden voor kwaliteit, privacy en zorgvuldigheid?

Goed leiderschap combineert vertrouwen met duidelijkheid.

Van AI implementeren naar samen leren

Veel organisaties behandelen AI nog vooral als een technisch invoeringsproject. Ze kiezen een toepassing, regelen licenties, stellen richtlijnen op en bieden een training aan. Daarna moeten de opbrengsten volgen.

Het onderzoek laat zien waarom die benadering te beperkt kan zijn.

AI raakt ook aan de verhouding tussen medewerker, vakmanschap en organisatie. Daarom is niet alleen de vraag relevant óf mensen de technologie gebruiken, maar ook hoe zij door die technologie naar hun eigen rol gaan kijken.

Dat vraagt om gesprekken in het dagelijkse werk.

Welke taken kan AI ondersteunen? Waar maakt AI het werk beter? Waar ontstaat afhankelijkheid? Welke menselijke kennis en vaardigheden willen we behouden? En bij welke beslissingen blijft een medewerker zelf verantwoordelijk?

Ook kleine experimenten kunnen helpen. Wanneer medewerkers in een veilige omgeving kunnen ervaren waar AI hun mogelijkheden vergroot en waar de grenzen liggen, ontstaat ruimte om te leren. Door ervaringen vervolgens met collega’s te bespreken, wordt AI geen los hulpmiddel, maar onderdeel van gezamenlijk leren.

Daar ligt ook een belangrijke opdracht voor HR en directie. Niet alleen sturen op gebruik en efficiëntie, maar blijven kijken naar wat AI doet met rollen, professionele ruimte, ontwikkeling, werkvermogen en loopbaanperspectief.

AI is ook een organisatievraagstuk

De vraag is dus niet alleen welke AI-toepassing een organisatie kiest.

Minstens zo belangrijk is wat de invoering doet met de mensen die ermee moeten werken.

Wanneer medewerkers vooral verlies van controle of waarde ervaren, kan AI hun creativiteit remmen. Wanneer zij invloed, ontwikkelmogelijkheden en vertrouwen ervaren, kan dezelfde technologie creativiteit juist ondersteunen.

De technische keuze is daarom pas het begin. Het verschil ontstaat ook in de inrichting van het werk, de ruimte om te leren, het leiderschap en het gesprek over de toekomst.

Wie AI invoert zonder aandacht voor deze organisatorische kant, kan een belangrijk deel van de mogelijke opbrengst laten liggen. Wie medewerkers actief betrekt en hun vakmanschap serieus neemt, vergroot de kans dat AI niet tegenover medewerkers komt te staan, maar naast hen.

AI heeft veel mogelijkheden. Of die mogelijkheden ook waarde krijgen in een organisatie, blijft mensenwerk.

Een belangrijke kanttekening bij het onderzoek

De studie geeft geen definitief bewijs voor oorzaak en gevolg. De onderzoekers werkten met vragenlijsten die medewerkers zelf invulden en verzamelden hun gegevens binnen Chinese organisaties. Culturele verschillen, arbeidsverhoudingen en de volwassenheid van AI-toepassingen kunnen van invloed zijn op de uitkomsten.

Ook werden autonomie en competentie niet rechtstreeks gemeten. De onderzoekers leiden de werking daarvan af uit vervangingsangst en vertrouwen in het eigen AI-vermogen. Vervolgonderzoek in andere landen en over langere perioden is daarom waardevol.

De studie geeft organisaties dus geen universeel recept. Wel biedt ze een interessante denkrichting voor organisaties die AI niet alleen technisch, maar ook menselijk en organisatorisch willen invoeren.

Bron
Mao, R. & Zhou, L. (2026). The double-edged mechanism of organizational AI adoption on employee creativity. Frontiers in Psychology, 17, 1921889. DOI: 10.3389/fpsyg.2026.1921889.